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«Das ist die stärkste Krise, die der öffentlich-rechtliche Rundfunk gerade durchmacht.» Das sage nicht ich, sondern der rbb-Medienjournalist Jörg Wagner zur Situation in «seinem» Sender.
Nach Vorwürfen der Vetternwirtschaft, Compliance-Verstössen und vermeintlicher Gebührenverschwendung ist die rbb-Intendantin und ARD-Vorsitzende, Patricia Schlesinger, von ihren Posten zurückgetreten. Schlesinger bestreitet sämtliche Vorwürfe.
Viel konnte man dazu und zu neuen Vorwürfen innerhalb der ARD während den letzten Tagen lesen. Eines ist gewiss: Weiteres wird noch folgen und die Konsequenzen zeichnen sich erst ab. Aktuell hat die Generalstaatsanwaltschaft in Berlin die Ermittlungen übernommen.
Was Deutschland von der Schweiz lernen kann
Nicht erst mit dieser tiefgreifenden Krise wird deutlich, dass sich das öffentlich-rechtliche Mediensystem in Deutschland grundlegend verändern muss. Das sagt ausgerechnet ein Schweizer. Weshalb? In der Schweiz steht der öffentlich-rechtliche Rundfunk bereits seit Jahren unter Druck.
2018 wurde eine Auflösung des gesamten gebührenfinanzierten Mediensystems in einer Volksabstimmung zwar abgelehnt, doch der politische Druck nahm deshalb nicht ab – im Gegenteil. Unlängst wurde eine neue Initiative zur Halbierung des Budgets angekündigt und auch auf parlamentarischer Ebene gibt es Diskussionen zur stärkeren Kontrolle und Einschränkung des öffentlich-rechtlichen Mediensystems.
Einblick hinter die Kulissen der ARD-Häuser
Auch wenn die Motive für diese Veränderungen unterschiedlicher Natur sind, haben sie alle etwas Positives: Es wird verstärkt über die Legitimation der öffentlich-rechtlichen Medien gesprochen. Die gesellschaftliche Kontrolle der vierten Gewalt nimmt zu.
In meiner Tätigkeit als Strategieberater sehe ich hinter die Kulissen von zahlreichen Medienhäusern und Verlagen. Mit den meisten ARD-Häusern stehe ich in engem Kontakt und berate an unterschiedlicher Stelle Redaktionen, Führungskräfte und Gremien. Auch in die Planung beim «Digitalen Medienhaus» des rbb war ich involviert, allerdings auf Prozess- und Unternehmenskultur-Ebene in Zusammenarbeit mit den beteiligten Redaktionen.
Aus diesen Gründen beobachte ich seit Jahren eine Vielzahl von Herausforderungen. Hier folgt eine Auswahl der drängendsten Baustellen, welche die ARD und die Landesrundfunkhäuser mit Nachdruck angehen sollten, um die eigene Legitimation in den kommenden Jahren zu gewährleisten.
Baustelle 1: Lähmende Doppelstrukturen abbauen
Seit den 1950er-Jahren ist die ARD als föderaler Medienverbund aufgestellt. Was in den Nachkriegsjahren seine Legitimation hatte, wird in digitalen Zeiten zu einer lähmenden Doppel- und Mehrfachbelastung. Neun Landesrundfunkanstalten produzieren für unterschiedliche Sendegebiete, versuchen aber alle mit ihren Angeboten bundesweite Aufmerksamkeit zu erhalten.
Viel zu oft geht es den Landesrundfunkanstalten sowohl innerhalb wie auch ausserhalb der ARD um die eigene Sichtbarkeit und damit zusammenhängend einem eigenen Machtanspruch. Die meisten Funkhäuser verfügen insgesamt über 12 Orchester (inkl. dazugehörigen Räumlichkeiten), eigene Technik- und Verwaltungsabteilungen, sowie eigenen (digitalen) Produktentwicklungsabteilungen.
Einzig mit «noch mehr Synergien schaffen» ist es längst nicht getan. Stattdessen sollten zwischen den Landesrundfunkanstalten Ressourcen gezielt gebündelt und Kooperationen institutionalisiert werden. Die Initiativen .pub, ida und funk gehen in diese Richtung. Damit wird bewiesen, dass solche Formen der Zusammenarbeit innerhalb der ARD durchaus möglich wären – und sich im besten Fall sogar für Kooperationen ausserhalb der ARD öffnen könnten.
Baustelle 2: Endlich echte Transparenz herstellen
Im rbb-Fall wird nun sowohl von politischer Seite wie auch innerhalb der ARD «lückenlose Aufklärung» gefordert. Der Sender hat dazu eine Recherche-Taskforce zusammengestellt. Hinzu kommt eine externe Untersuchungsstelle einer beauftragten Anwaltskanzlei inkl. neu installiertem System für anonyme Whistleblower-Meldungen. Allesamt Massnahmen, die es nicht nur im Ernstfall bräuchte.
Zurecht darf infrage gestellt werden, weshalb die öffentlich-rechtlichen Medienhäuser zwar zu fast 100% öffentliches Geld verwenden (für die ARD-Anstalten waren das 2021 etwas mehr als 6 Mrd. €) und trotzdem in Sachen Transparenz nicht im selben Ausmass zur öffentlichen Auskunft verpflichtet sind, wie andere öffentlich finanzierte Stellen.
Die Öffentlich-Rechtlichen berufen sich dabei auf einen 34 Jahre alten Beschluss des Bundesverfassungsgerichts. Darin wurde festgelegt, dass sich der aus dem Grundrecht der Pressefreiheit abgeleitete Auskunftsanspruch nicht gegen Rundfunkanstalten richten darf. Ansonsten könnten private Medien diese Möglichkeit missbrauchen, ihren öffentlich-rechtlichen Wettbewerbern zu schaden.
Es sollte im ureigenen Interesse der öffentlich-rechtlichen Medienhäuser sein, grösstmögliche Transparenz über Kosten, Unternehmensstrategien und Entscheidkriterien herzustellen, um von der Gesellschaft die entsprechende Legitimation und das Vertrauen auch längerfristig zugesprochen zu erhalten.
Baustelle 3: Hierarchien und starre Strukturen abbauen
Transparenz fehlt nicht nur im Umgang mit der Öffentlichkeit, sondern auch innerhalb der einzelnen Häuser. Nach wie vor wird an vielen Stellen durch beschränkten und ausgewählten Zugang zu Informationen ganz bewusst Macht ausgeübt. Im Normalfall entscheidet die Hierarchie, und das kann in alltäglichen Fällen durchaus über mehrere Stufen gehen.
In diesen Fällen schlägt die Hierarchie auch die Expertise: Dezentrale Entscheidungsfindung, in welchen die betroffenen Teams Entscheide selbst und auf Basis ihrer Fachexpertise fällen, gibt es höchst selten.
Im Gegenteil: Ich erlebte viele Situationen innerhalb der Landesrundfunkanstalten, in welchen mehr Aufwand darin investiert wurde, eine Entscheidung (resp. den passenden Vorschlag) für die vorgesetzte Person vorzubereiten, statt zu überlegen, welches die beste Lösung aus Unternehmensperspektive oder gar aus Sicht des Publikums und der Nutzer:innen darstellen würde.
Selbsterklärend, dass das hierarchische System auch nicht auf Schnelligkeit und Agilität ausgelegt ist. Wollen die ARD-Häuser künftig überhaupt noch annähernd mit der zunehmenden Geschwindigkeit der technologischen Entwicklungen mithalten können, kommen diese Organisationen einem Hierarchie-Abbau und einer Veränderung ihrer Strukturen nicht umher.
Baustelle 4: Kontrollgremien mit Expertise stärken
Viel wurde in letzter Zeit über Rundfunkräte und deren ausbleibende Kontrolle diskutiert. Dieter Pienkny, stellvertretender Vorsitzender des rbb-Rundfunkrats, geht in einem Blogartikel hart ins Gericht mit seinen Gremienkolleg:innen: «Viele Gremienvertreter:innen machen schlichtweg Lobbyarbeit für ihre Organisation und scheren sich nicht um ihre eigentliche Funktion als Anwälte der Zuschauer:innen. Ihnen fehlt bisweilen die Professionalität, um ihre Aufgaben wahrzunehmen (Weiterbildung an erster Stelle).»
Deshalb wird vielerorts unterdessen nach mehr Professionalisierung dieser Gremien gerufen. Doch im Kern steht eine grundlegendere Frage zu Sinn und Zweck dieser Aufsichtsgremien: Sollen sie in erster Linie als Abbild der Gesellschaft die Legitimation der Sendeanstalten gewährleisten oder aber mit Fachexpertise die Strategien und Pläne der Organisationen einschätzen und kontrollieren?
Egal für welche Aufgabe man sich entscheidet: In beiden Fällen braucht es Veränderungen in diesen Gremien. Bei ersterem (v.a. mit Blick in die Gremienrunden) durch eine dringend notwendige Diversifizierung und Verjüngung, um tatsächlich die gesamte Gesellschaft abbilden zu können – bei letzterem durch eine Stärkung der Expertise.
Baustelle 5: Digitale Vision entwickeln und Prioritäten setzen
Es war ein Kraftakt, als man sich 2019 auf ARD-Ebene zu einer Priorisierung der «Big Five» durchrang. Im Oktober 2021 wurde zudem ein ganzes Reformpaket mit unterschiedlichen strategischen Massnahmen zur Neuausrichtung der ARD an den Start gebracht. Und auch auf politischer Ebene fielen jüngst im Juni 2022 Entscheide, die den Sendern mehr Flexibilität bei der Gestaltung ihrer digitalen Angebote einräumen. Das soll das Umschichten von Mitteln von linearen zu digitalen Angeboten längerfristig erleichtern.
Trotzdem wird in den ARD-Häusern nach wie vor mehr als 90% der finanziellen Mittel in die lineare Produktion investiert. Und diese Investitionen entsprechen längst nicht mehr der Aufteilung der Altersgruppen und ihrer typischen Mediennutzung. Anders gesagt: Es wird aktuell noch immer komplett an gewissen Bevölkerungsgruppen «vorbeigesendet».
Stattdessen müsste im grossen Stil und mutig repriorisiert werden. Gerade abseits der «Big Five» tun sich die Landesrundfunkanstalten schwer mit einer konkreten Fokussierung. Es fehlt an digitalem Wissen und der vermeintliche Vollprogramm-Anspruch lähmt einen bewussten Verzicht. Vor allem mit Blick auf die Produktentwicklung im Digitalen müsste hier massiv aufgerüstet werden, um künftig die Netflix- und Spotify-Zielgruppen überhaupt noch erreichen zu können. Wobei wir wieder bei Baustelle 1 wären.
Baustelle 6: System mit «festen Freien» überarbeiten
Es ist unlängst bekannt: Ohne freie Mitarbeitende könnten die Öffentlich-Rechtlichen ihre Angebote nicht stemmen. Insgesamt 28’000 Festangestellten stehen 18’000 Freie gegenüber. Vor allem unter den journalistischen Profilen fällt das Verhältnis noch deutlicher aus: zwei Drittel der eigentlichen Programmmacher:innen sind freie Mitarbeiter:innen.
Während die Festangestellten (oft auch altgediente Mitarbeiter:innen) kaum kündbar sind, sehen sich die zahlreichen freien Mitarbeiter:innen der diversen Sender einem immer stärkeren Kostendruck ausgesetzt.
Das führt vielerorts zu einer Zweiklassengesellschaft im selben Team. Eine gemeinsame Arbeits- und Teamkultur kann nur unter erschwerten Bedingungen entwickelt werden.
Kommt hinzu, dass «feste Freie» häufig eine maximale Anzahl an Tagen im Jahr arbeiten dürfen, um nicht einen Festangestellten-Zustand einklagen zu können. Entsprechend fallen für viele Freie auch eine längerfristige Karriere- und Personalplanung weg.
Freie werden in der Regel nur für das bezahlt, was die Nutzer:innen von ihnen hören oder sehen. Vor diesem Hintergrund ist leicht verständlich, dass sich Situationen häufen, in welchen Freie mehrere Aufträge gleichzeitig annehmen und den bestbezahlten (oft die TV-Umsetzung und kaum der Online-Dienst) dann tatsächlich umsetzen.
Dieses fragwürdige Arbeitssystem führt auf beiden Seiten zu wenig Planungssicherheit und viel Missstimmung – Grund genug, endlich arbeitsrechtliche Anpassungen anzustossen.
Baustelle 7: Talent- und Köpfemanagement aufbauen
Der Fachkräftemangel ist in aller Munde. Gerade die Regionalstudios der Landesrundfunkanstalten abseits der grossen Zentren tun sich schwer, geeignete Fachkräfte zu finden. Immer wieder erreichen mich Anfragen, ob ich bei der Suche nach möglichen Profilen unterstützen kann.
Doch die aktuelle Situation ist zu einem grossen Teil selbstverschuldet: Obwohl Köpfe und Stimmen das Alleinstellungsmerkmal der Medienhäuser sind, wurde kaum je in eine längerfristige Personalplanung investiert. Nach wie vor stellen sich die Sender auf den Standpunkt, dass sie zwecks ihres Auftrags und der Grösse genügend attraktiv seien, um Talente anzuziehen.
Mit den zunehmenden Arbeitsmöglichkeiten – gerade auch im Digitalen – und den fehlenden Aussichten für eine persönliche Weiterentwicklung im Unternehmen, entscheiden sich immer mehr Talente gegen einen vermeintlich sicheren Job in einem ARD-Haus.
Der Kampf um exklusive Angebote wird deshalb bereits heute umso mehr auch im Rennen um die besten Köpfe ausgefochten – und zwar nicht nur vor der Kamera.
Baustelle 8: In junge Mitarbeitende investieren
Eng verknüpft mit Baustelle 7 ist diese Herausforderung: Wer Talente im eigenen Haus aufbauen will, muss in erster Linie in den eigenen Nachwuchs und in junge Mitarbeitende investieren.
Dazu verfügen viele Sender über eigene Volontariats-Ausbildungen. In den meist 2-jährigen Volo-Studiengängen lernen die Nachwuchskräfte das Unternehmen und die journalistischen Prinzipien kennen. Am Ende ihrer Ausbildung haben die Volos oft eine Vielzahl von Stellen in den ARD-Häusern durchwandert, weisen eine gesamtheitliche Denke auf und bringen zudem moderne Arbeitsweisen und neues Wissen zurück in die Redaktionen.
Viel zu oft habe ich leider genau an diesem Punkt miterleben müssen, wie motivierte Nachwuchskräfte in ihren Redaktionen mit dem Argument «das machen wir hier aber anders» klein gehalten wurden und entsprechender Frust entstand.
Ähnlich ergeht es der grossen Masse an Berufseinsteiger:innen, die nach zahlreichen Praktika als feste Freie in einer Redaktion aufgenommen werden, um dann erstmal ihre neuen Arbeitsweisen und -mentalitäten wieder abstreifen zu müssen.
Wer den Nachwuchs auch in Zukunft anziehen will, sollte schnellstmöglich die jüngeren Mitarbeitenden im Unternehmen fördern, ihnen zuhören und sie entsprechend befähigen.
Baustelle 9: Führungskräfte stärker überprüfen und weiterbilden
Viele Führungskräfte innerhalb der ARD waren einst selbst als Journalist:innen tätig. Das operative Handeln und Entscheiden prägt diese Chef:innen – und mögliche Fehler zu machen, lähmt sie entsprechend.
Vielerorts höre ich, dass Chef:innen eher nach oben als nach unten arbeiten. Micromanagement gehört zur Tagesordnung. Da das strategische Wissen fehlt, ist es einfacher, über das Tagesgeschäft zu führen. Diese Herausforderung hängt stark mit den Hierarchien im System zusammen: Wer Informationen besitzt, kann auch entsprechende Macht ausüben. Kommt hinzu, dass Informationen in hierarchischen Systemen oft nur sehr langsam nach unten diffundieren.
Statt spezifische Anweisungen im Alltag zu geben, sollten Führungskräfte befähigt werden, ihren Teams den strategischen Kontext und die entsprechenden Entscheidkriterien transparent zu machen. Auf diese Weise schaffen die Vorgesetzten ein Umfeld, das die Teams ermutigt, selbst fundierte Entscheidungen zu treffen und ganzheitlicher zu agieren.
Baustelle 10: Arbeits- und Feedbackkultur grundsätzlich verändern
Damit wären wir bei der essentiellen Baustelle: Werden sämtliche oben stehenden Herausforderungen angegangen, könnte sich längerfristig auch die Arbeitskultur innerhalb der ARD verändern.
Eine Möglichkeit, um diese Baustelle schneller anzugehen, wäre die Einführung neuer Feedbackprozesse. Dies hilft, die lähmende Angst vor Fehlern zu mindern, Erwartungen gegenüber Mitarbeiter:innen wie auch Vorgesetzten explizit zu machen sowie Mittelmässigkeit im täglichen Arbeiten zu reduzieren.
Wer dies nicht beachtet, wird schnell feststellen, dass die motivierten Kräfte die Teams und später auch das Unternehmen verlassen. Dabei kommt den Vorgesetzten eine wichtige Rolle zu: Leben sie selbst nicht nach den gemeinsam definierten (neuen) Regeln und Werten, wird dies von den Mitarbeitenden beobachtet und adaptiert. Aufgrund der Folgenlosigkeit wird das mittelmässige Verhalten mit der Zeit Überhand nehmen und wiederum die Arbeitskultur im Unternehmen negativ prägen.
Deshalb müssen Unternehmen ihre Kultur proaktiv entwickeln, um nicht erst mit grossem Ressourceneinsatz etwas zu reparieren, das bereits kaputt ist.
Manifest zur Zukunft der öffentlich-rechtlichen Medienhäuser
Nebst den zahlreichen Baustellen gibt es auch konstruktive Antworten: Im März 2019 verfasste ich gemeinsam mit 30 Expert:innen das Manifest futurepublic.media zur Zukunft der öffentlich-rechtlichen Medienhäuser.
In 15 konkreten Punkten setzt sich das Manifest mit aktuellen Herausforderungen von öffentlich-rechtlichen Medienhäusern auseinander, liefert praxistaugliche Lösungsansätze und soll dadurch eine zukunftsgerichtete Debatte ermöglichen. Die Vorschläge haben nichts von ihrer Aktualität eingebüsst. Ich bin offen und gerne gewillt, mit meinen Möglichkeiten zu einer gewinnbringenden Diskussion beizutragen.
Fragen? Andere Beispiele?
Wie beurteilen Sie die Reform-Situation der ARD? Erkennen Sie weitere Herausforderungen, die hier noch nicht genannt wurden? So lassen Sie es mich gerne wissen – direkt als Kommentar unterhalb dieses Artikels oder als Nachricht über einen persönlichen Kanal.
Tipps zu Strategieprozessen und Organisationsveränderungen liefere ich übrigens auch in unregelmässigem Abstand als kostenlosen Newsletter. Dazu gehören kurze Einordnungen, Leseempfehlungen und Praxis-Beispiele rund um die Themen digitale Transformation, Change Management und Strategiearbeit.
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3 Kommentare
Leider gibt es auch in der technischen Direktion(beim BR) einige Baustellen, die überprüft werden müssten.
1. So werden durch die Reduktion der Mitarbeitenden in der Produktionstechnik auf annähernd die Hälfte des Personals sehr viele Produktionen outgesourced. Dadurch entsteht eine Abhängigkeit von den freien Medienanbieter, die zwar jährlich neue Verträge mit dem BR abschließen aber durch den zunehmenden Mitarbeitermangel in eine bessere Verhandlungsposition kommen. Das Know-how im Haus liegt brach.
Die Workflows werden unnötig verkompliziert da das Material ja irgendwann wieder im Haus weiterverarbeitet werden muss (spätestens zum Senden des Beitrags aber oft auch schon einige Stufen früher wie Vertonung, Farbkorrektur usw.). Dadurch entstehen zusätzliche Kosten und auch eine große Unzufriedenheit durch Unterforderung in manchen Bereichen.
2. Durch die Festlegung der maximal zulässigen Tage mit „höherwertiger“ Arbeitsleistungen pro Jahr, gibt es Mitarbeitende die obwohl sie die “höherwertige“Arbeit (festgelegt durch die Gehaltseinstufung) problemlos bewerkstelligen können (was sie ja auch in der erlaubten Zeit beweisen) den Rest des Jahres mit Bereitschaftsdiensten und ihren „erlaubten“ Tätigkeiten verbringen. In dieser Zeit werden für die „höherwertige“ Arbeit freie Mitarbeiter/innen beschäftigt, die dem BR zusätzlich Kosten verursachen. Diese Mitarbeitenden könnten durch die Höherstufung ihres Gehaltes um ein bis zwei Stufen vollumfänglich eingesetzt werden. Das würde auch Kosten sparen.
Leider wird in den Mitarbeiterversammlungen beim Versuch anzuregen diese Entscheidungen nochmal zu überdenken gesagt, dass es ausdiskutiert sei und so durchgezogen wird. Ich denke es würde helfen mal eine echte Kosten-/Nutzen Rechnung zu machen.
[…] mit einer Reform der Kontrollgremien ist es nicht erledigt. Nebst anderen Baustellen bräuchte es vielmehr standardisierte Transparenz für sämtliche Unternehmens- und […]
Ich finde man darf nicht nur auf die ARD schauen. Wir haben ja in Deutschland eine Dreifachstruktur von ARD, ZDF und Deutschlandradio. Diese ist ja besonders teuer und ist der Quell von vielen unnötigen Doppelstrukturen. Das die ARD dann nochmals eigene Doppelstrukturen in ihrem föderalen System hat kommt da ja nur noch obendrauf. Zuallererst sollte man sich diese Dreifachstruktur annehmen bei Reformen.