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Ob beim Entwickeln eines neuen Produktes, der Umstellung von Prozessen oder der Gründung einer neuen Organisation: Das Gelingen all dieser Vorhaben ist abhängig von klaren Zielen und einer offenen Kommunikation. Klar benannte Ziele bieten Orientierung, während die offene Kommunikation notwendig ist, um das Vorhaben erfolgreich umzusetzen.
Doch einfacher gesagt als getan – bei Veränderungsprozessen scheitern 7 von 10 Projekten und dies vielfach aufgrund von intransparenter oder lückenhafter Kommunikation.
Es ist durchaus menschlich, dass Veränderungen Ängste auslösen. Personen, die Projekte umsetzen wollen, verzichten deshalb oft aus eigener Angst vor negativer Kritik auf zu viel Transparenz. In meiner Tätigkeit als Strategieberater begegnet mir bei der Begleitung von Organisationen immer wieder Skepsis, wenn es um den Einbezug von Personen in Prozessen oder Projekten geht.
Gerade Führungskräfte wollen damit zum Teil nach wie vor Stärke signalisieren oder möglichst wenig Angriffsfläche für das eigene Projekt bieten. Doch wer auf Transparenz verzichtet, riskiert nicht nur die eigene Glaubwürdigkeit als Projektleiter:in, sondern oft gleich den Erfolg des gesamten Projektes. Denn Gegenwehr ist vorprogrammiert, werden die direkt oder indirekt von den Entscheidungen eines Projekts betroffenen Personen nicht frühzeitig in den Prozess mit einbezogen.
Welchen Widerstand gilt es zu beachten?
Kritik und Widerstand kosten eine Organisation oft viele unnötige Ressourcen. Zeit und Geld müssen für zusätzliche Sitzungen, Belegschaftsversammlungen oder im schlimmsten Fall gar für Krisenkommunikation ausgegeben werden. Widerstand in Projekten kann deshalb vielfältig sein:
- Passive Ablehnung: Veränderungen werden bewusst ignoriert, Entscheide nicht befolgt oder Umsetzungsprozesse verzögert.
- Mangelnde Bereitstellung von Ressourcen: Vor allem Führungskräfte können einen Prozess behindern, indem sie bewusst finanzielle Mittel, Personal oder technische Unterstützung zurückhalten.
- Politische Spiele: Mittels Allianzen, gezielter Informationsweitergabe und dem Verbreiten von Gerüchten kann politisch taktiert oder gar im Hintergrund versteckt gegen ein Projekt Opposition betrieben werden.
- Aktive Ablehnung: Projekte können lautstark bekämpft und Beschwerden oder Petitionen gegen ein Vorhaben eingereicht werden. Oft geht diese Form des Widerstands auch mit einem Schritt an die Öffentlichkeit einher.
- Sabotage: Im äussersten Fall können Betroffene durch absichtliche Fehlinformation oder das Vorenthalten von wichtigen Informationen gezielt Prozesse und Projekte stören.
Das klingt alles erstmal ziemlich abschreckend. Als Projektverantwortliche Person ist es allerdings wichtig, die unterschiedlichen Formen des Widerstands zu erkennen.
Ausserdem muss Widerstand nicht immer zwingend nur negativ konnotiert sein. Es kann auch eine Quelle wertvoller Einblicke und Bedenken sein, die bei der Planung und Umsetzung von Projekten berücksichtigt werden sollte – und im besten Fall sogar das Vorhaben verbessern.
Weshalb Stakeholdermanagement entscheidend ist für das Gelingen eines Projektes
Jedes Projekt hat unterschiedliche Anspruchsgruppen – Personen, die entweder mehr oder weniger von Entscheidungen und Veränderungen betroffen sind. Diese Stakeholder sind sowohl innerhalb der Organisation als auch ausserhalb zu finden. Zu den internen Stakeholdern zählen beispielsweise Mitarbeitende und Führungskräfte aus der eigenen Abteilung oder auch aus anderen Bereichen der Organisation. Externe Stakeholder können Kund:innen, Lieferanten oder mitwirkende Agenturen sein.
Was sämtliche Stakeholder eint: Sie haben meist ihre eigenen Interessen und Ansichten in Bezug auf das anstehende Projekt oder die Aktivitäten der Organisation und wollen diese entsprechend einbringen können. Vielleicht bestehen sogar Zielkonflikte in Bezug auf das Projekt oder aber anderweitige Vorhaben überlagern die Prioritäten. Wer diese Gegebenheiten bei der Projektplanung ausklammert, läuft Gefahr, das eigene Projekt zu gefährden oder aber unterstützende Faktoren zu missachten.
Deshalb ist es essentiell, die verschiedenen Stakeholder in Bezug auf das eigene Vorhaben ausfindig zu machen und ihre Anliegen zu kennen. Nur so lassen sich Strategien entwickeln, um ihre Unterstützung zu gewinnen oder potenzielle Konflikte zu minimieren.
Von der Stakeholder-Map zur Stakeholder-Strategie
Schritt 1: Identifikation der Stakeholder
Der erste Schritt besteht darin, alle relevanten Stakeholder zu identifizieren, die direkt oder indirekt von den Aktivitäten einer Organisation oder den Entscheidungen eines Projekts betroffen sind. Dabei sollten sowohl interne als auch externe Stakeholder berücksichtigt werden, die auf diese Aktivitäten Einfluss ausüben können.
Konkrete Massnahme: In diesem Schritt geht es darum, sämtliche relevante Personen ausfindig zu machen und aufzulisten.
Schritt 2: Analyse der Stakeholder
Nach der Identifikation erfolgt eine detaillierte Analyse der Stakeholder. Dabei werden Informationen über ihre Interessen, Bedürfnisse, Erwartungen, Macht, Einfluss und Haltung gegenüber dem Projekt oder der Organisation gesammelt. Diese Analyse hilft dabei, die Prioritäten der Stakeholder zu verstehen und mögliche Konflikte oder Synergien zu erkennen.
Konkrete Massnahme: Durch direkte Nachfrage bei ausgewählten Personen oder durch eine entsprechende Umfrage können Bedürfnisse und Interessen transparent gemacht werden.
Schritt 3: Bewertung der Bedeutung der Stakeholder
Auf Basis der Analyse werden die Stakeholder nach ihrer Bedeutung und Einflussnahme auf das Projekt oder die Organisation bewertet. Dies ermöglicht eine Priorisierung der Stakeholder und eine Fokussierung auf diejenigen, die am stärksten betroffen sind oder den grössten Einfluss / die meiste Macht auf das Projekt ausüben.
Konkrete Massnahme: In diesem Schritt teilen Sie die Stakeholder auf einer Stakeholder Map entsprechend ihren Interessen und den Einflussmöglichkeiten ein.
Schritt 4: Strategien für den Einbezug der Stakeholder entwickeln
Anhand der Bewertung und Priorisierung der Stakeholder wird eine «Engagementstrategie» entwickelt. Diese Strategie legt fest, wie und wann die Stakeholder in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, welche Kommunikationskanäle genutzt werden und welche Massnahmen ergriffen werden, um ihre Bedürfnisse und Erwartungen zu erfüllen.
Konkrete Massnahme: Je nach Einteilung benötigen gewisse Stakeholder mehr oder weniger individuelle Betreuung. Die unterschiedlichen Strategien lassen sich aufgrund der Einteilung in der Stakeholder Map ableiten.
Schritt 5: Kommunikation und Interaktion
Die Kommunikation mit den Stakeholdern ist ein zentraler Bestandteil des Stakeholdermanagements. Es ist wichtig, regelmässige und transparente Kommunikation aufrechtzuerhalten, um die Stakeholder über den Fortschritt des Projekts oder der Organisation zu informieren. Gleichzeitig können Feedback eingeholt und mögliche Bedenken oder Fragen geklärt werden. Dabei helfen verschiedene Kommunikationsmassnahmen, um die Stakeholder bestmöglich einzubeziehen, z.B. persönliche Treffen für den ungezwungenen Austausch, schriftliche Updates via Newsletter oder eine intensive Beteiligung an Workshops.
Konkrete Massnahme: In diesem Schritt gilt es die konkreten Kommunikationsmassnahmen zu planen und umzusetzen. Orientieren Sie sich dabei immer wieder an der Einteilung Ihrer Stakeholder auf der Stakeholder-Map.
Schritt 6: Überwachung und Anpassung
Das Stakeholdermanagement ist ein kontinuierlicher Prozess. Es ist wichtig, die Beziehungen und Interaktionen mit den Stakeholdern regelmässig zu überprüfen und bei Bedarf anzupassen. Neue Stakeholder können auftauchen, Prioritäten können sich ändern und unvorhergesehene Konflikte können entstehen. Eine regelmässige Aktualisierung der Stakeholderstrategie und -kommunikation gewährleistet, dass die Interessen und Bedürfnisse der Stakeholder angemessen berücksichtigt werden.
Konkrete Massnahmen: Überprüfen Sie die erstellte Einteilung auf der Stakeholder-Map mindestens alle 2-3 Monate und passen Sie Ihre Kommunikationsmassnahmen entsprechend an.
Fragen? Andere Beispiele?
Haben Sie selbst Erfahrungen mit Stakeholdermanagement oder einer Stakeholder-Map in Ihrer Organisation gemacht? Kennen Sie Beispiele von Unternehmen, in welchen diese Methodik erfolgreich umgesetzt wurde? Lassen Sie es mich gerne wissen, indem Sie die untenstehende Kommentar-Funktion nutzen oder mir auf einem anderen Kanal eine Nachricht zukommen lassen. Ich freue mich!
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