Geschäftsleitung in der Pflicht: Wie die Transformation ganzheitlich gelingt

2030 rückt näher und 40 % der Unternehmen haben keine klare strategische Ausrichtung für die nächsten fünf Jahre. Das liegt daran, dass sich die meisten Organisationen mit kurzfristigen Prioritäten herumschlagen: knappe Ressourcen, zu viele gleichzeitige Entscheide und kaum Fokussierung. Kommt hinzu, dass die Anzahl parallel laufender Projekte in den letzten Jahren exponentiell zugenommen hat. Doch nur 12 % dieser grossen Transformationsprogramme erzielen dauerhafte Ergebnisse. Viele Unternehmen geben sich mit mittelmässigen Resultaten zufrieden.

Die besonders spektakulären Misserfolge bilden dabei nur die Spitze des Eisbergs und finden gelegentlich den Weg an die Öffentlichkeit. Für kurze Zeit werden dann öffentlich Schuldzuweisungen diskutiert, bevor das Thema ziemlich schnell wieder von der Bildfläche verschwindet und die betroffenen Organisationen zum nächsten Projekt übergehen. Die systemischen Gründe für die Misserfolge werden allerdings nur in den seltensten Fällen tiefergreifend analysiert.

In meiner Tätigkeit als Strategieberater darf ich seit Jahren täglich hinter die Kulissen von Organisationen blicken. Dabei stosse ich regelmässig auf frustrierte Teams aufgrund gescheiterter Transformationsprozesse. Das hat weniger mit fehlenden Initiativen zu tun, sondern vor allem mit Projektansammlungen ohne klare Entscheidungen, Prioritäten und Konsequenzen. Gefühlt im Monatstakt werden neue Strategiemassnahmen ausgerufen, ohne diese in einen übergeordneten Kontext zu stellen und gegenseitige Abhängigkeiten aufzulösen. Das erhöht in erster Linie die Reibung und den Frust, statt tatsächlich messbare Resultate zu liefern.

Wie die Systemschraube Widerstand erzeugt

Führungskräfte glauben häufig, neue Strukturen und Prozesse würden automatisch auch die Menschen verändern. Der klassische Ablauf solcher Strategieprojekte klingt erst einmal logisch: Probleme analysieren, Zukunftsbild skizzieren, Prozesse und Rollen umbauen, und danach passt sich «die Organisation» schon an.

Doch weit gefehlt. Weil Veränderungen Unsicherheiten auslösen, aktiviert dies bei den Betroffenen emotionale Abwehr. Menschen geraten in Panikzonen (Überforderung, Rückzug) oder Defensivzonen (Schattenlösungen, stille Blockaden).

Bleiben die Erfolge aus, macht sich seit einigen Monaten vor allem eine Entwicklung bemerkbar: In den Unternehmen werden die Schrauben noch mehr angezogen. Mehr Regeln (am häufigsten sichtbar anhand der Back-to-Office-Tendenz), dickere Handbücher, mehr Kontrolle und noch mehr Druck von oben. So entsteht statt Bewegung in vielen Fällen zuerst leiser und dann immer hartnäckigerer Widerstand. Ein Teufelskreis beginnt sich zu drehen.

Weshalb viele Transformationsprozesse scheitern

Die Mehrheit der Gründe, weshalb Transformationsprozesse scheitern, lässt sich auf fehlenden Mut bei Entscheiden zurückführen. Denn Transformationsprozesse sind nicht einfach IT- oder Infrastrukturprojekte, die sich mit angestammten Projekt-Methoden (und etwas mehr Druck von oben) umsetzen lassen. Vielmehr braucht es einen anderen, systemischen Ansatz.

Systemisch heisst: Transformation als Führungs- und Strategiearbeit verstehen und nicht als für sich allein stehendes Projekt. Das bedingt, regelmässig den Sinn zu klären und danach Ressourcen konsequent umzulenken und verbindliche Überprüfungsrhythmen einzuführen. Transformation heisst Arbeit an der Unternehmenskultur, während der Betrieb weiterläuft. Und dies wird nicht über einfache Slogans und einmalige Belegschaftsveranstaltungen gelingen, sondern bedingt tiefgreifende Änderungen an Systemen, Strukturen und Prozessen. Zur Verankerung dieser Veränderungen braucht es authentische Vorbilder und mutige Entscheide, bis das Neue zum Standard wird.

Genau bei diesen mutigen Entscheiden fällt mir als externer Berater immer wieder auf, wie schwer dies Organisationen fällt. Der Blick wandert dann schnell nach oben zur Spitze der Unternehmen – zur Geschäftsleitung. Vielfach als Konglomerat von Abteilungsleiter:innen zusammengestellt, sollte dieses Gremium im Sinne der Gesamtorganisation mit Weitsicht entscheiden. Doch gerade wenn es um die Zukunft oder auch um die strategische Fokussierung geht, blockiert sich die Gruppe der Entscheider:innen oft selbst.

Warum es Geschäftsleitungen so schwerfällt, Entscheidungen zu treffen

Bahnbrechende Innovationen entstehen heute sprunghaft. Klassische Entscheidstrukturen mit Delegation nach oben sind dafür viel zu langsam. Was in stabilen Zeiten funktionierte, wird im komplexen Umfeld zum Flaschenhals und Geschäftsrisiko. Es gibt mehrere Gründe, die dazu führen, dass Organisationen in Entscheidungsprozessen nicht vorwärts kommen:

Unklare Entscheidungsrechte

Wer entscheidet was bis wann und mit wem? Fehlt ein eindeutiges Mandat (Owner, Kriterien, Frist), verteilt sich die Verantwortung auf viele Schultern und niemand fühlt sich wirklich zuständig. Als Ergebnis resultieren unendliche Diskussionen und ständige Absicherung über Protokolle und CC-Mails.

Widersprüchliche Ziele

Kurzfristiger Erfolg, Effizienzsteigerung und Kostenreduktion vs. langfristige Positionierung und Investitionen in die Zukunft: Teils widersprüchliche Ziele verhindern die notwendige Klarheit. Ohne priorisierte Leitplanken und expliziten Verzicht wird jede Entscheidung verwässert. Man «einigt» sich zwar, aber nichts davon bewegt wirklich etwas.

Paralysiert durch zu viel Analyse

Zu viele Präsentations-Folien, zu wenig konkrete Entscheide: Es fehlt eine klare Schwelle, ab der «gut genug» entschieden werden kann. Der Analyseaufwand wächst bis in die Unendlichkeit, mit der Folge, dass die Unsicherheit plötzlich grösser wirkt als jeder Nutzen. Abhilfe können Entscheidfristen, klare Kriterien und begrenzte Analysequellen schaffen.

Fehlanreize für den Status quo

Fehlentscheide werden schnell sichtbar, Nicht-Entscheide hingegen selten sanktioniert. Nach wie vor belohnen Boni in vielen Organisationen die Stabilität und Budgettreue. Das führt zu rationalem Verhalten, lieber nichts zu riskieren und Bestehendes zu bewahren. Der Status quo wird so zum ewigen Gewinner.

Kultur der Folgenlosigkeit

Beschlüsse werden nicht nachgehalten, Verzögerungen bleiben ohne Konsequenzen. Teams lernen schnell, dass sich Abwarten oder gar Aussitzen lohnt. Erst mit konsequentem Nachfassen, klaren Meilensteinen und spürbaren Folgen kann der Umsetzung nicht mehr aus dem Weg gegangen werden.

Keine Frage: Nachfassen, Dranbleiben, immer wieder Hinterfragen ist alles andere als spektakulär. Nebst den grossen Visions- und Strategie-Diskussionen entscheidet dies aber über den langfristigen Erfolg von Organisationen. Und genau hier liegt die grosse Verantwortung von Geschäftsleitungen. Dass diese Aufgabe im Tagesgeschäft oft überfordert, haben 61 % der Unternehmen in Deutschland bereits für sich erkannt und lassen sich deshalb gemäss einer neuen Studie von TTE Strategy mit Strategieberatungen unterstützen.

Wie ein neues Betriebsmodell die Strategie in den Alltag übersetzt

Denn genau in dieser Umsetzung liegt die Krux: Laut einer Auswertung von McKinsey verlieren selbst die Top-Performer unter den Unternehmen rund ein Drittel ihres Potenzials auf dem Weg ins Tagesgeschäft. Der Grund liegt seltener in der Aufbauorganisation als im Zusammenspiel des gesamten Betriebsmodells. Gefragt ist ein ganzheitlicher Ansatz, der vier Ergebnisse zuverlässig liefert: Klarheit, Tempo, Fähigkeiten und Engagement.

Dafür hat McKinsey das bekannte 7-S-Modell um fünf weitere Elemente zum «Organize to Value»-Modell ergänzt: Aus geteilten Werten wurde Purpose, aus der generischen Strategie konkrete Wertquellen und Wetten (Value Agenda). Systeme wurden aufgesplittet in Führung, Governance, Prozesse und Technologie als Stellhebel der Transformation. Unternehmenskultur wurde in Verhalten und Anreize übersetzt. Zudem wurden das Ökosystem und der Fussabdruck, wo und wie Arbeit erbracht wird, ergänzt.

• Purpose: Der Purpose definiert Sinn und Auftrag und richtet alle Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel aus.
• Value Agenda: Die Value Agenda benennt konkrete Wertquellen und priorisiert, wohin Ressourcen fliessen.
• Führung: Leadership sorgt für die Richtung, beseitigt Blockaden und verkörpert das gewünschte Verhalten.
• Governance: Governance legt Entscheidungsregeln, Verantwortlichkeiten und Eskalationspfade fest, damit Tempo und Transparenz entstehen.
• Struktur: Die Struktur ordnet Rollen und Einheiten so, dass Wert entlang der gesamten Prozesskette entsteht und Silos vermieden werden.
• Prozesse: Prozesse gestalten die Arbeit schlank und verlässlich, um Qualität, Geschwindigkeit und Effizienz zu sichern.
• Technologie: Technologie liefert Plattformen, Daten und KI, die Prozesse ermöglichen und strategische Ziele skalieren.
• Ökosystem: Das Ökosystem bindet Partnerorganisationen und Plattformen ein, um Reichweite, Fähigkeiten und Innovation zu erhöhen.
• Footprint: Der Footprint bestimmt Standorte und Arbeitsmodelle so, dass Zusammenarbeit und Marktnähe optimal sind.
• Talent: Das Talent-Management gewinnt, entwickelt und bindet Menschen mit den Fähigkeiten, die die Wertagenda erfordert.
• Anreize: Anreize verknüpfen Anerkennung und Vergütung mit den gewünschten Verhaltensweisen und Outcomes.
• Verhalten: Die Verhaltensnormen prägen Zusammenarbeit, Verantwortung, Kundenfokus und Lernkultur im Alltag.

Entscheidend ist die stimmige Kombination dieser Elemente, der individuelle «Fingerabdruck eines Unternehmens». Die dahinterliegende Botschaft: Es gibt nicht nur einen richtigen Fingerabdruck, erst das Zusammenspiel der Elemente schafft Wert – gerade mit Blick auf Themen wie die Skalierung von KI.

Für die Geschäftsleitung heisst das: Zuerst ehrlich prüfen, wie der eigene aktuelle «Fingerabdruck» aussieht und wo zwischen Strategie und Ergebnis Lücken vorhanden sind. Im Abgleich mit anderen Beispielen am Markt und in Kombination mit Zukunftsmethoden lässt sich schliesslich entscheiden, ob es reicht, einzelne Hebel nachzuschärfen, oder ob doch das Betriebsmodell grundlegend neu aufgesetzt werden muss.

In jedem Fall müssen klare Ziele und Meilensteine gesetzt und deren Fortschritt an messbaren Ergebnissen festgehalten werden. Kurz: Es geht nicht darum, eine weitere Re-Organisation durchzuführen, sondern ein stimmiges Betriebsmodell zu finden, welches eine gesamtheitliche Betrachtung der Transformation zulässt.

Fragen? Andere Beispiele?

Welche Erfahrungen haben Sie selbst mit Transformationsprozessen gemacht? Kennen Sie Beispiele von gelungenen Beispielen, bei welchen die Veränderungen gesamtheitlich betrachtet und erfolgreich im Tagesgeschäft umgesetzt wurden? Lassen Sie es mich gerne wissen, indem Sie mir auf einem Kanal Ihrer Wahl eine Nachricht zukommen lassen. Ich freue mich!