Psychologische Sicherheit: Der unterschätzte Erfolgsfaktor in der Strategiearbeit

Spätestens seit der wichtigen Arbeit von Amy C. Edmondson wissen wir: In Teams mit niedriger psychologischer Sicherheit sinkt die Innovationskraft, Fehler bleiben unentdeckt und Entscheidungen werden selten hinterfragt. Warum? Weil niemand den Mut aufbringen kann, zu widersprechen oder eigene Ideen zu äussern.

Gerade in der Strategiearbeit ist das fatal. Denn strategischer Erfolg lebt nicht von schönen PowerPoint-Folien oder teuren Workshops, sondern von Reibung, Perspektivenvielfalt und der Fähigkeit, Annahmen zu hinterfragen.

Psychologische Sicherheit ist deshalb bei weitem nicht einfach ein «weicher Faktor» oder ein Feelgood-Thema. Sie ist viel mehr harte Voraussetzung für strategische Exzellenz. Wer sie ignoriert, kultiviert Abnickertum, provoziert fatale Entscheidungen und entwickelt Strategien, die nur auf dem Papier (oder in den Köpfen des Top-Gremiums) funktionieren.

«Psychologische Sicherheit ist das Vertrauen, dass niemand im Team einen blossstellt, ablehnt oder bestraft, weil er oder sie die eigene Meinung sagt.»

So beschrieb Amy C. Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, 1999 erstmalig die Funktion von psychologischer Sicherheit im Arbeitskontext. Der Begriff erlangte in Fachkreisen schnell grosse Beachtung. Doch es dauerte 15 Jahre, bis mit Google ein erstes Grossunternehmen das Konzept aufnahm und für den eigenen Kontext adaptierte. Im Rahmen des Projektes Aristoteles wollte das Tech-Unternehmen herausfinden, welche Faktoren Teams erfolgreich machen. Über zwei Jahre hinweg wurden 180 Teams anhand von etwa 250 Merkmalen untersucht.

Das Resultat der Datenanalyse war für das Forschungsteam dann doch eher überraschend. Denn bei Google nahm man an, dass Team-Erfolg hauptsächlich von der Zusammensetzung (erfahrene, leistungsstarke Teams mit vielen Ressourcen) abhängen würde. Doch entgegen der Annahme zeigten sich die wichtigsten Unterschiede nicht auf individueller, sondern übergeordneter Ebene.

Fünf zentrale Faktoren von erfolgreichen Teams

Die Verantwortlichen bei Google haben im Rahmen des Forschungsprojektes «Project Aristotle» fünf wesentliche Faktoren identifiziert, die erfolgreiche Teams von weniger erfolgreichen unterscheiden. Diese Prinzipien lassen sich sowohl auf operative Teams als auch auf Strategiegruppen, Geschäftsleitungen und Vorstände übertragen.

Folgende Faktoren sind entscheidend, um ein Umfeld zu schaffen, in dem Teams ihre volle Leistung entfalten und Strategieprozesse effizienter und erfolgreicher gestaltet werden können:

1. Wirkung: Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit sichtbar machen

Was bedeutet das konkret?
Die Teammitglieder sind überzeugt, dass ihre Arbeit tatsächlich Einfluss auf die Organisation, auf Kund:innen oder auf eine gesellschaftliche Herausforderung hat. Es herrscht das Gefühl vor, dass die geleistete Arbeit echte Konsequenzen und Wirkung hat, die über blosses Abarbeiten hinausgehen.

Warum ist das wichtig?
Unzählige Studien haben bereits mehrfach aufgezeigt, dass Team-Mitglieder, die ihre persönliche Wirkung wahrnehmen, sich stärker mit der Arbeit und den strategischen Zielen ihrer Organisation identifizieren. Dieses Gefühl von persönlicher Relevanz und Wirksamkeit erhöht das Verantwortungsbewusstsein und den Antrieb, mit hochwertigen Ergebnissen auf die strategischen Ziele einzahlen zu wollen. In der Strategiearbeit fördert die sicht- und spürbare Wirksamkeit ausserdem den Willen zur Zusammenarbeit über organisatorische Grenzen hinweg und das Vertrauen in den Strategieprozess.

2. Sinnhaftigkeit: Gemeinsames Verständnis des «Warum» herstellen

Was bedeutet das konkret?
Sinnhaftigkeit beschreibt, inwieweit Teammitglieder ihre Arbeit als persönlich bedeutsam und sinnhaft empfinden. Das heisst nicht zwingend, dass jede:r im Team die Welt verändern muss, aber dass jedes Mitglied die eigenen Aufgaben als relevant, wertvoll und sinnvoll für das Umfeld und sich selbst empfindet.

Warum ist das wichtig?
Den Sinn hinter der eigenen Arbeit zu spüren, stärkt die intrinsische Motivation und ein nachhaltigeres Engagement in Bezug auf die übergeordneten Strategieziele. Geht dieses Gefühl der Sinnhaftigkeit zudem über rein ökonomische Gründe hinaus, fördert das zusätzlich die Bereitschaft, langfristig Verantwortung für die Strategieerreichung zu übernehmen.

3. Struktur und Klarheit: Rollen und Verantwortlichkeiten klären

Was bedeutet das konkret?
In der Zusammenarbeit zwischen Teams, Geschäftsleitung und Boards sind die Rollen, Zuständigkeiten und Prozesse klar definiert. Alle wissen, welchen Beitrag sie zu strategischen Herausforderungen und Zielen leisten und welche Erwartungen an sie gestellt werden.

Warum ist das wichtig?
Klare Strukturen reduzieren Missverständnisse, Konflikte und Doppelspurigkeiten. In Strategieprozessen erleichert dies ausserdem die Abstimmung zwischen der strategischen Planung (Board und Geschäftsleitung) und der operativen Umsetzung (Geschäftsbereiche und Teams). Dadurch können sich Teammitglieder besser auf ihre Aufgaben konzentrieren und ihre Stärken gezielt einbringen. Das steigert wiederum die Effizienz und Zielorientierung im gesamten Strategieprozess.

4. Verlässlichkeit: Entscheidungen konsequent umsetzen

Was bedeutet das konkret?
Zuverlässigkeit meint, dass sich die Mitglieder der Organisation gegenseitig aufeinander verlassen können, sowohl in ihren Aussagen als auch in den Handlungen. Aufgaben werden konsequent erledigt. Absprachen werden eingehalten. Verantwortlichkeiten werden ernst genommen. Dies setzt voraus, dass jedes Teammitglied seine Verpflichtungen kennt und ernst nimmt.

Warum ist das wichtig?
Eine hohe Verlässlichkeit innerhalb der Organisation gewährleistet, dass gemeinsam entwickelte Strategien konsequent umgesetzt und nicht verwässert werden. Dies wiederum stärkt das Vertrauen zwischen Teams, aber auch über die Hierarchie hinweg bis hin zur Geschäftsleitung. Strategische Entscheidungen erhalten dadurch mehr Gewicht und Glaubwürdigkeit.

5. Psychologische Sicherheit: Raum für Offenheit und Klartext schaffen

Was bedeutet das konkret?
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Klima im Team, in dem jedes Mitglied das Vertrauen hat, sich frei äussern zu können. Das beginnt beim Fragen stellen, Zweifel äussern oder Fehler offen zugeben. Teammitglieder fühlen sich in einem psychologisch sicheren Umfeld nicht bedroht oder blossgestellt, wenn sie Risiken eingehen oder neue Ideen vorschlagen.

Warum ist das wichtig?
Psychologische Sicherheit fördert die konstruktive Auseinandersetzung mit schwierigen strategischen Entscheidungen. Unterschiedliche Sichtweisen können ohne Angst vor Gesichtsverlust oder persönlichen Nachteilen ausgesprochen werden. Dazu gehören auch Tabuthemen, welche aktiv bearbeitet werden. Nur so kann ein vertrauensvolles Klima entstehen, wodurch qualitativ bessere und nachhaltigere Strategien entstehen.

Welcher strategische Wert hat psychologische Sicherheit?

In der Strategiearbeit treffen oft hohe Unsicherheiten, begrenzte Informationen und viele Meinungen aufeinander. Gerade deshalb ist psychologische Sicherheit hier kein Nebenschauplatz, sondern ein strategischer Erfolgsfaktor. Zum selben Schluss kam eine breit angelegte Meta-Analyse von 117 empirischen Studien zu psychologischer Sicherheit im Jahr 2017.

Psychologische Sicherheit wirkt als zentraler Verstärker einer modernen Unternehmenskultur. Dies lässt sich durchaus monetär messen, wie folgende Beispiele beweisen:

Reduktion der Fluktuation und Rekrutierungskosten

Psychologische Sicherheit senkt die Fluktuation der Mitarbeitenden signifikant. Eine BCG-Studie von 2024 mit rund 28’000 Mitarbeitenden in 16 Ländern zeigt: Bei sehr niedriger psychologischer Sicherheit beträgt die Kündigungsabsicht rund 12 %, mit hoher Sicherheit sinkt sie auf ca. 3 %. Wenn die Fluktuation um drei Viertel gesenkt werden kann, entspricht dies in grösseren Unternehmen schnell einem Millionenbetrag, der für Recruiting-Prozesse, Onboarding usw. eingespart werden kann.

Steigerung der Effizienz und Produktivität

Meetings ohne Resultate, Prozesse mit Leerlauf, Stillstand wegen unklarer Vorgaben: An unzähligen Stellen lauern in Unternehmen Effizienzfallen. Wer in der eigenen Organisation in die psychologische Sicherheit investiert, erhält als Resultat bessere Beteiligung und fundiertere Entscheide – selbst in unsicheren Zeiten. Gemäss einer Analyse von Gallup kann die Produktivität dadurch um bis zu 12 % gesteigert werden.

Vermeidung von Fehlern und Sicherheitsvorfällen

Fehler können geschehen. Doch sind sie sicherheitsrelevant und könnten vermieden werden, wird es für Organisationen kostspielig. Rechnet man die Schadenskosten und allenfalls juristische Aufwände mit ein, kann auch dieser Betrag schnell in die Millionenhöhe wachsen. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit melden Probleme und Risiken deutlich früher. Damit können Sicherheitsvorfälle gemäss derselben Gallup-Analyse nachweislich um 40 % reduziert werden. Langfristig wird dadurch zudem eine Kultur des kontinuierlichen Lernens gefördert.

Stärkung der Diversität und Inklusion

Psychologische Sicherheit verwandelt Vielfalt in strategische Stärke: Ohne sicheren Raum bleiben Personen mit einer Minderheitsmeinung häufiger still. Dadurch können die unterschiedlichen Perspektiven nicht genutzt werden, führen zu unsichtbaren Spannungen oder im Extremfall sogar zu offenen Konflikten. Empathische Führungskräfte fördern deshalb inklusive Arbeitsbedingungen, welche zu einem echten Leistungs- und Innovationsvorteil verschaffen können.

Wie entsteht psychologische Sicherheit im Strategieprozess?

Psychologische Sicherheit entsteht nicht zufällig. Sie ist das Ergebnis bewusster Führungshandlungen und struktureller Rahmenbedingungen. Besonders in Strategieprozessen, die von Unsicherheit, Komplexität und interdisziplinären Perspektiven geprägt sind, ist psychologische Sicherheit erfolgsentscheidend.

Führungskräfte haben dabei eine doppelte Verantwortung: Sie müssen einen sicheren Raum zur Teilhabe schaffen und diesen gleichzeitig mit konsequentem Vorbild aktiv gestalten. Nur in Kombination zwischen täglichem Verhalten und systematischen Formaten kann aus Einzelinitiativen ein dauerhaftes Klima des Vertrauens innerhalb der Organisation entstehen.

Dieser Prozess ist allerdings nie abgeschlossen und pendelt ständig zwischen Verstehen, Reflektieren und Handeln hin und her.

Damit eine Vertrauenskultur entstehen kann, braucht es Transparenz und die regelmässige Klärung von gemeinsamen Spielregeln. Ein Tool, das dazu beitragen kann, ist der Team Canvas. Hier finden Sie eine Erklärung der Methodik und Vorlagen zur eigenen Anwendung.

Ausserdem helfen folgende fünf konkrete Massnahmen zur Kultivierung von psychologischer Sicherheit in der Strategiearbeit:

• Unsicherheiten und Verletzlichkeit aufzeigen
  Indem Führungskräfte bewusst darlegen, dass sie nicht alle Antworten auf jede Frage haben («Ich bin hier selbst unsicher») senken sie die Hemmschwelle für Beiträge aus dem Team.
• Widerspruch systematisch ansprechen
  Um nach anderen Meinungen oder gar Widersprüchen bewusst zu suchen, können in jedem Strategieworkshop kritische Perspektiven aktiv nachgefragt und explizit gewürdigt werden, z.B. mithilfe einer Pre-Mortem-Übung.
• Feedback- und Wertschätzungsrahmen etablieren
  Statt nur zu erwähnen, dass Feedback erwünscht ist, können Führungskräfte in Meetings und Team-Runden dieses aktiv mit einem Zeitblocker in der Agenda einplanen und in unterschiedlichen Formen einfordern.
• Fehler als Lernchance nutzen
  Nach einem Flug oder einer Operation wird ein Debriefing durchgeführt. Führungskräfte können diese Logik des institutionalisierten Reflektierens und Lernens nicht nur in Strategieprojekten, sondern auch als Zwischenstopp in längerfristigen Prozessen oder in der täglichen Teamarbeit etablieren.
• Klare Regeln der Zusammenarbeit definieren
  Der sichere Raum bedingt klare Spielregeln der Zusammenarbeit. Doch damit ist die Arbeit von Führungskräften nicht erledigt. Diese Regeln gilt es regelmässig, gemeinsam zu besprechen und zugleich die Verbindlichkeit und die Konsequenzen bei Verstössen transparent zu überprüfen.

Fragen? Andere Beispiele?

Wie empfinden Sie die psychologische Sicherheit in Ihrer Organisation? Kennen Sie gute Beispiele, bei welchen auf die psychologische Sicherheit in Teams oder Unternehmen geachtet wurde? Lassen Sie es mich gerne wissen, indem Sie mir auf dem Kanal Ihrer Wahl eine Nachricht zukommen lassen. Ich freue mich!