Kompetenzverlust wegen KI: Was Führungskräfte jetzt dagegen tun können

Von Jahrhundert-Technologie ist vielfach die Rede, wenn in den letzten Monaten über KI berichtet wurde. Kein Job sei davor sicher. Wachstums- und Effizienzprognosen überbieten sich. Doch unterdessen hat sich die Euphorie gelegt und ist zum Teil einer breiten Ernüchterung gewichen. Auswertungen in Unternehmen zeigen, dass nach Einführung von KI-Tools die Angestellten länger arbeiten und zusätzliche Aufgabenfelder übernehmen. Die gefühlt gesteigerte Produktivität zieht sich so schleichend in die Pausen oder in die Freizeit hinein – mit dem Resultat, dass immer mehr Menschen unter Erschöpfung und Überlastung leiden.

Doch nicht nur mehr Arbeit, sondern auch ein Verlust von Kompetenzen aufgrund des KI-Einsatzes wird unterdessen in Organisationen nachgewiesen. Jüngst kam eine Studie aus dem Medizinbereich zum Schluss, dass die intensivere Nutzung von KI-Tools bei erfahrenen Endoskopiker:innen bereits nach drei Monaten dazu führte, dass sie bei Darmspiegelungen 20 Prozent weniger Krebsvorstufen entdeckten. Das zeigt: Selbst hochqualifizierte Fachleute schneiden in einer Kernaufgabe ihres Berufs messbar schlechter ab, nachdem sie sich an die KI gewöhnt hatten.

Kompetenzverlust durch KI: Was die Studien zeigen

Kompetenzverlust durch KI – in der Forschung als Deskilling bezeichnet – zieht sich quer durch sämtliche Berufe. Zu einem ähnlichen Ergebnis kamen Forschende des KI-Unternehmens Anthropic, welche Software-Entwickler:innen eine Programmieraufgabe lösen liessen. Die eine Hälfte mit KI-Assistenz, die andere ohne. Anschliessend prüften sie in einem Test, was die Teilnehmenden verstanden hatten. Die KI-Gruppe schnitt deutlich schlechter ab und war besonders schwach bei der Aufgabe, Fehler im selbst erzeugten Code zu erkennen. Sie hatten ein funktionierendes Ergebnis geliefert, ohne die Konzepte dahinter zu durchdringen.

Forschende vom MIT nennen den Effekt cognitive debt – eine kognitive Schuld, die zunimmt, wenn das Denken übersprungen wird. Am deutlichsten wird das Problem dort, wo Wahrnehmung und Wirklichkeit auseinanderdriften: Eine ähnliche Studie wie Anthropic führte das Forschungsinstitut METR mit erfahrenen Open-Source-Entwickler:innen durch. Diese mussten echte Aufgaben mit und ohne KI-Werkzeuge erledigen. Das Ergebnis zeigte: Mit KI brauchten sie 19 Prozent länger.

Bemerkenswert ist allerdings nicht der Tempoverlust, sondern die Selbsteinschätzung: Vor dem Versuch rechneten die Teilnehmenden mit einer Beschleunigung um 24 Prozent. Nach dem Versuch, schätzten sie, KI habe sie um 20 Prozent schneller gemacht. Die Lücke zwischen Gefühl und echter Messung blieb sogar bestehen, nachdem den Teilnehmenden der Realitätsabgleich präsentiert worden war.

Die Wahrnehmungslücke zwischen Führung und Belegschaft

Diese Wahrnehmungskluft zeigt sich immer mehr auch zwischen Führungskräften und der Belegschaft: Knapp die Hälfte aller Büroangestellten befürchtet, dass die Effizienzgewinne durch Künstliche Intelligenz einseitig dem Arbeitgeber zugutekommen. Bei einer Befragung in den USA glaubten 76 Prozent der Führungskräfte, ihre Mitarbeitenden seien enthusiastisch gegenüber KI. Tatsächlich waren es allerdings nur 31 Prozent der Beschäftigten.

Dieser blinde Fleck ist das eigentliche Führungsproblem. Wer die Wirkung von KI an Tempo, Zufriedenheit oder Output-Menge misst, ignoriert eine wichtige Realität. Führungskräfte sehen KI in erster Linie als Werkzeug, um Personalkosten zu senken und Effizienz aus der Organisation herauszupressen. Während die Mitarbeitenden KI als Assistenten sehen, der sie für den Arbeitgeber wertvoller machen und mehr Zeit für Kreativität freispielen sollte.

Microsoft-Chef Satya Nadella sprach mit Blick auf ChatGPT vom Sprung «vom Fahrrad zur Dampfmaschine». Diese Metapher verrät gemäss Neurowissenschaftler Tim Requarth so einiges: Auf dem Fahrrad strampelt man selbst und die eigene Kraft wird verstärkt. In der Dampfmaschine sitzt man still und lässt die Kohle für einen arbeiten. Auf den ersten Blick sieht das Ergebnis gleich aus: Der Mensch kommt vorwärts – doch der persönliche Einsatz ist grundverschieden.

Welches ist die richtige Antwort auf den KI-Kompetenzverlust?

Die einfachste Reaktion auf den Kompetenzverlust läge deshalb auf der Hand: weniger KI, wieder mehr Handarbeit. Doch das wäre definitiv zu kurz gegriffen. Denn die zentrale Frage für Führungskräfte lautet nicht, ob wir künftig KI einsetzen wollen, sondern ob wir erkennen, in welchen Bereichen unsere Organisation aufgrund von KI gestärkt oder geschwächt wird. Daraus abgeleitet müssen wir uns regelmässig überlegen, welche Fähigkeiten und Kompetenzen in 2-3 Jahren zwingend noch in der Organisation vorhanden sein müssen.

Als Strategieberater arbeite ich täglich mit KI. Entscheidend ist dabei für mich, wie ich diese Tools einsetze. Ich beziehe keine fertigen Antworten, sondern nutze die Werkzeuge, um mein eigenes Denken zu challengen: Annahmen prüfen zu lassen, Gegenargumente einzufordern, blinde Flecken sichtbar zu machen. Dieses bewusste Vorgehen zeigt exemplarisch, dass die KI-Integration in einer Organisation am Ende kein technologisches, sondern ein klassisches Prozess- und Strategiethema ist.

Damit verschiebt sich das Problem vom Individuum zur Organisation und zur Art, wie Arbeit unter Einbezug von KI organisiert ist. Wenn in Prozessen genau jene Wiederholungen wegrationalisiert werden, welche das Urteilsvermögen schärfen, wird dadurch längerfristig die gesamte Organisation geschwächt.

Wenn kollektiver Kompetenzverlust zum Organisationsrisiko wird

Boston Consulting Group hat Anfang 2026 rund 70 Personen der obersten Führungsebene befragt und ein Phänomen beschrieben, das sie distributed de-skilling nennen – geteilten Kompetenzverlust. Die Hälfte der Führungskräfte beobachtete dieses Phänomen bereits im eigenen Haus, über 60 Prozent halten es in drei bis fünf Jahren für eine ernsthafte Bedrohung. Dieser geteilte Kompetenzverlust meint, dass als Erstes die hochwertigsten, kognitiven Fähigkeiten aufgrund eines verstärkten KI-Einsatzes wegfallen: Urteilsvermögen, Entscheidungsfindung und das Erkennen von Problemen.

Also genau jene Fähigkeiten, die das Top-Management von seinen Leuten erwartet. Stellvertretend dafür steht eine Erhebung des Diligent Institute. Gemäss dieser Analyse nutzen zwei Drittel der Mitglieder von Verwaltungsräten KI bereits für ihre Gremienarbeit, aber nur gut ein Fünftel hat überhaupt Prozesse dafür etabliert.

Das sinkende Urteilsvermögen führt gleich noch zu einer weiteren Problematik auf Organisationsebene: Geht durch den vermehrten KI-Einsatz menschliches Fachwissen verloren, sinkt mit der Zeit auch die Qualität jener KI, die auf dieses Wissen angewiesen wäre. Denn das menschliche Korrektiv wird ebenfalls schleichend und unbemerkt abgebaut. Dadurch verliert die Organisation langfristig auch die Fähigkeit, den Kompetenzverlust überhaupt zu bemerken.

Daraus folgt eine klare Stossrichtung. Die Antwort auf den Kompetenzverlust ist nicht, KI künstlich einzuschränken oder gar zu verbieten. Vielmehr geht es darum, die künftige Arbeit mit KI in der eigenen Organisation bewusst zu gestalten – und zwar verankert in der Strategie und in der Organisationsentwicklung.

Kompetenzverlust vermeiden: 5 konkrete Massnahmen für Führungskräfte

Was heisst das konkret für eine Organisation, die KI nutzen und ihre (kollektive) Urteilsfähigkeit behalten will?

1. Messen Sie nicht nur Ergebnisse, sondern auch, wie diese entstehen

Die METR-Studie zeigt, dass reine Selbstauskünfte nicht taugen, um den Einsatz von KI strategisch steuern zu können. Wer die Wirkung von KI rein an Tempo und Output misst, lässt sich wahrscheinlich von den falschen Treibern leiten. Stattdessen sollte die Ergebnismessung auch um den Weg zum Resultat ergänzt werden: Kann die Person ihr Resultat erklären, verteidigen, korrigieren?

2. Drehen Sie die Reihenfolge um: erst der Mensch, dann die Maschine

Der grösste Schaden entsteht, wenn die KI ein Problem definiert, bevor ein Mensch dieses durchdacht hat. Kehren Sie die Logik um: Zuerst eine eigene Hypothese, eine eigene Strukturierung, einen eigenen Entwurf entwickeln – dann die KI zum Prüfen, Erweitern, Gegenrechnen einsetzen. Das kostet wenige Minuten, entscheidet aber darüber, ob der Mensch das kritische Denken verlernt. Als Faustregel für Teams gilt: Wer mit einer leeren Seite zur KI geht, lagert das Denken aus. Wer mit einem eigenen Entwurf kommt, schärft es.

3. Schützen Sie die Lernerfahrungen der Jüngeren

KI übernimmt bevorzugt die analytische Fleissarbeit: Recherchieren, Entwerfen, Fehlersuchen, Korrigieren. Alles Tätigkeiten, welche früher von Berufseinsteiger:innen übernommen wurden. Wird diese Arbeit vollständig an die Maschine ausgelagert, entsteht eine Generation, die schnell Ergebnisse liefern kann, ohne die Grundlagen dahinter zu verstehen. Definieren Sie deshalb bewusst Aufgaben, die Jüngere zuerst selbst durchdringen müssen, bevor KI ins Spiel kommt, auch wenn es kurzfristig langsamer ist.

4. Üben Sie zwischendurch, bewusst ohne KI zu arbeiten

Nicht jede Aufgabe braucht denselben Modus. Bestimmen Sie, bei welchen Tätigkeiten das eigenständige Denken Vorrang geniesst – strategische Einschätzungen, heikle Personalentscheide, die Bewertung von KI-Ergebnissen selbst – und halten Sie diese bewusst frei von KI-Tools. Denn wer urteilen können muss, muss urteilen üben. Eine Organisation, die nie ohne KI denkt, merkt erst im Ernstfall, dass sie es nicht mehr kann.

5. Verankern Sie die Urteilsfähigkeit in der Strategie und Organisationsentwicklung

Die vier vorherigen Punkte verpuffen alle, wenn sie nur als Einzelmassnahmen verstanden werden. Sie wirken erst, wenn die Erhaltung von Urteilsvermögen Teil der Strategie wird: mit Verantwortlichkeiten, mit Sichtbarkeit in den Führungsgesprächen. Und zwar mit derselben Ernsthaftigkeit, mit der Sie Effizienzgewinne verfolgen. Behandeln Sie die kognitive Substanz Ihrer Organisation als das, was sie ist: eine Ressource, die sich verbraucht, wenn niemand sie pflegt.

Fragen? Andere Beispiele?

Haben Sie bei sich selbst oder in Ihrer Organisation bereits erste Kompetenzverluste aufgrund der KI festgestellt? Welche Massnahmen gedenken Sie dagegen umzusetzen? Lassen Sie es mich gerne wissen, indem Sie mir auf dem Kanal Ihrer Wahl eine Nachricht zukommen lassen. Ich freue mich!