Gefangen in der Effizienzfalle: Weshalb reines Sparen keine Zukunftsstrategie ist

Sparen ist 2026 zur beliebtesten Strategie in zahlreichen Organisationen geworden. Gemäss einer BCG-Umfrage bei über 570 Führungskräften sieht ein Drittel die Kostensenkung als oberste strategische Priorität in ihrem Unternehmen – acht Prozentpunkte mehr als ein Jahr zuvor.

In dieser Woche verkündete unter anderem der Optikkonzern Zeiss trotz kleinem Umsatzwachstum ein Sparprogramm über mehrere hundert Millionen Euro samt substanziellem Stellenabbau. Kostensenkungen sind 2026 kein Krisenreflex mehr, sondern sind zum Dauerzustand geworden. Zeiss ist dabei nicht die Ausnahme, die Liste der Sparprogramme liest sich quer durch die Branchen: In der Schweiz weitet Kühne+Nagel sein Programm auf über 2000 Stellen aus, Sunrise streicht rund 5,5 Prozent der Belegschaft, V-Zug und SWISS melden ebenfalls Rückgänge.

Das Muster dahinter ist überall dasselbe: Wenn die Erträge unter Druck geraten, greift die Geschäftsleitung zu einem Instrument, das sie am besten beherrscht und das am schnellsten sichtbare Resultate liefern soll. «Optimierung der Kostenstrukturen» heisst das in der Managementsprache – konkret: Kurzfristig Geld sparen und Mitarbeitende abbauen. Dafür werden in den betroffenen Organisationen stets ähnliche Gründe angeführt. Stellvertretend dafür steht die Aussage des Vorstandschefs von Zeiss, Andreas Pecher, man wolle «aus einer Position der Stärke heraus handeln, bevor die Umstände zum Abbauen zwingen».

Nur knapp die Hälfte der Sparvorhaben wird tatsächlich umgesetzt

Doch genau hier stellt sich die entscheidende Frage: Ist ein solcher Schritt eine kluge strategische Handlung mit Blick auf die längerfristige Zukunft oder doch einfach eine kurzfristig verlockende Falle? Die Antwort hängt oft davon ab, wohin das freigeschaufelte Geld wirklich fliesst.

Wer hauptsächlich aus Liquiditätsengpässen spart, fokussiert sämtliche Aufmerksamkeit in erster Linie auf die Gegenwart. Für die mittelfristige und längerfristige Zukunft bleiben wenig bis kaum je Ressourcen übrig. Geschäftsleitungen und Führungsteams, die sich rein auf den Druck des Alltagsgeschäfts konzentrieren, laufen deshalb gleich doppelt Gefahr: Die BCG-Daten zeigen, dass Unternehmen im Jahr 2024 im Schnitt nur 48 Prozent ihrer geplanten Einsparungen tatsächlich realisierten und die Kosteneffizienz selten länger als zwei Jahre hält. Gleichzeitig fühlen sich 40 Prozent der befragten Führungskräfte schlecht auf Marktveränderungen und grössere Disruptionen vorbereitet.

Das zeigt, dass eine Organisation zwar diszipliniert sparen, aber trotzdem strategisch blind unterwegs sein kann. Beides hat oft dieselbe Ursache: Alle Energie fliesst in das laufende Geschäft. Viele Unternehmen tappen so in die Effizienzfalle. Diese schnappt zu, wenn Organisationen versuchen, Dinge immer schneller und fehlerfreier zu erledigen, ohne zu hinterfragen, ob es überhaupt die richtigen Dinge sind. Effizienz wird dann zur einzigen strategischen Maxime – aktuell vor allem getrieben durch überhöhte KI-Hoffnungen.

Der wichtige Unterschied: Effizienz vs. Effektivität

Was mir dabei in meiner Beratungstätigkeit immer wieder auffällt: Oft werden Effizienz und Effektivität in einen Topf geworfen, dabei beschreiben sie völlig unterschiedliche Hebel:

• Effizient sein bedeutet, die Dinge richtig zu tun (schneller, ressourcenschonender).
• Effektiv sein bedeutet, die richtigen Dinge zu tun (zukunftsgerichteter, langfristiger).

Die Königsdisziplin ist es, die richtigen Dinge richtig zu tun. Wer also der Effizienzfalle entkommen will, muss den Fokus zwingend verlagern – weg vom ständigen «mehr schaffen», hin zum strategischen Weglassen.

Bansi Nagji und Geoff Tuff haben dazu bereits vor Jahren die oft zitierte 70-20-10-Regel beschrieben: In Organisationen sollten 70 Prozent der Ressourcen idealerweise ins Kerngeschäft, 20 in angrenzende Felder, und 10 in neue fliessen. Die Realität sieht allerdings oft anders aus – noch viel extremer zugunsten des Kerngeschäfts –, ohne dass sich die Organisationen darüber im Klaren sind.

Warum blosser Kostenabbau keine strukturellen Probleme löst

In der Medienbranche trägt die Effizienzfalle noch einen weiteren Namen: die EBITDA-Falle. Hier treffen hohe Fixkosten auf wegbrechende Erlöse. Vor allem bei Verlagen mit einer Print-Vergangenheit wurden die Margen in den letzten Jahren durch gestiegene Papier-, Strom- und Logistikkosten regelrecht aufgefressen. Hier zeigt sich umso deutlicher, dass reines Sparen das strukturelle Erlösproblem nie lösen wird – es zögert es höchstens für ein paar weitere Monate hinaus. Wie Medienhäuser stattdessen aus dieser Logik herausfinden, habe ich hier beschrieben.

Die logische Konsequenz dieser Schieflage führt dazu, dass in vielen Organisationen ein «doppeltes Theater» gespielt wird:

1. Das Effizienz-Theater: Sparprogramm folgt auf Sparprogramm, ohne dass je hinterfragt wird, wofür der gewonnene Spielraum eigentlich eingesetzt werden soll.
2. Das Innovations-Theater: Hackathon folgt auf Trend-Workshop. Alles wird schön inszeniert, aber ohne echte Verbindung zum Kerngeschäft und ohne ein fixes Budget, das die nächste Sparrunde übersteht.

Three-Horizons-Modell: Die Antwort, um der Effizienzfalle zu entkommen

Wer aus dieser Falle ausbrechen will, braucht eine gemeinsame Sprache, die gemäss der 70-20-10-Regel alle drei Bereiche gleichzeitig sichtbar macht. Das Three-Horizons-Modell liefert genau jene Sprache, die nötig ist, um das Kerngeschäft, die angrenzenden Felder und die radikale Innovation ins richtige Verhältnis zu setzen und das Innovations-Theater zu beenden.

Das Modell stammt von den McKinsey-Beratern Mehrdad Baghai, Stephen Coley und David White, die es 1999 erstmals in ihrem Buch «The Alchemy of Growth» beschrieben haben. Die Grundidee ist simpel: Eine Organisation muss auf drei Ebenen Ergebnisse liefern, wobei jede dieser Ebenen einer eigenen Logik entspricht.

McKinsey selbst hat dabei als Vergleich die Metapher eines Bauern ins Spiel gebracht: Er erntet die laufende Saison, bestellt den Boden für den nächsten Frühling und prüft neue Sorten für übernächstes Jahr – alles gleichzeitig. Damit wird deutlich: Wer einen Horizont vernachlässigt, schwächt die nächsten beiden und damit die langfristigen Überlebenschancen der eigenen Organisation.

Planung vs. Strategie vs. Foresight: Welche Methodik für welchen Horizont gilt

Um diese unterschiedlichen Ebenen erfolgreich zu bearbeiten, werden unterschiedliche Instrumente benötigt. Die folgende Grafik zeigt, wie die operative Planung, Strategieumsetzung und Foresight-Methodik entlang des Zeithorizonts und ihrer strategischen Relevanz eingesetzt werden.

Was in dieser Übersicht so logisch und aufgeräumt aussieht, erfordert im Arbeitsalltag ein tiefes Verständnis für die völlig unterschiedlichen Mechaniken der jeweiligen Phasen. Jeder der drei Bereiche verlangt nach eigenen Zielen, Budgets und Erfolgsmetriken, um nicht in die eingangs erwähnte Effizienzfalle zu tappen:

Horizont 1 – verteidigen und optimieren. Das Kerngeschäft, das heute den Grossteil des Umsatzes beisteuert. Hier zählen operative Exzellenz, Margen und die Bindung der Kund:innen. Der Zweck von H1 besteht darin, den maximalen Wert aus dem bestehenden Geschäftsmodell zu generieren und damit die anderen beiden Horizonte zu finanzieren.

Horizont 2 – skalieren. Geschäftsfelder, die heute schon existieren, aber noch klein sind. Hier geht es darum, neue Produkte für bestehende Kund:innen oder bestehende Produkte für neue Märkte zu entwickeln. H2 beschreibt das Wachstumsfeld.

Horizont 3 – erforschen. Wetten auf Zukünfte, die heute noch nicht existieren. Hier geht es um neue Technologien, neue Geschäftsmodelle, neue Kundenbedürfnisse. H3 beschreibt ein Portfolio von unterschiedlichen Hypothesen. Der Erfolg bemisst sich hier am validierten Lernen und nicht am direkt erzielten Umsatz.

Verzichtsplanung statt Sparprogramm: Strategisch Platz schaffen für das Neue

Ein häufiger Fehler ist es, die drei Horizonte als starren Zeitstrahl zu betrachten – Horizont 1 für das aktuelle Jahr und Horizont 3 für «irgendwann in weiter Ferne». In einer Welt, in der radikale Neuerungen in Rekordzeit entstehen, ist diese Logik nach reinen Kalenderjahren jedoch überholt und führt in die Irre. Vielmehr sollten die Horizonte als unterschiedliche Reife- und Risikostufen eines Portfolios verstanden werden. Es handelt sich dabei um parallele Wetten: Eine ambitionierte Horizont-3-Idee ist nicht zwangsläufig an eine jahrelange Entwicklungszeit gebunden, sie kann auch schon morgen zünden.

Damit solche parallelen Wetten aber überhaupt eine Chance haben, erfordert das Modell eine oft schmerzhafte Ehrlichkeit – wobei wir wieder beim Beispiel des Optikunternehmens Zeiss sind: Wer in die Zukunft investieren will, muss Ressourcen im Hier und Jetzt freimachen. Viele Organisationen packen das Neue nebenher auf das Alte und kürzen dann radikal linear über alle Bereiche. Das führt zu einer chronisch überlasteten Belegschaft, erhöht das Risiko von Change-Müdigkeit – und am Ende fehlt der Zukunft trotzdem das nötige Geld und die Aufmerksamkeit.

Der Ausweg aus der Effizienzfalle liegt deshalb nebst der Planung in drei Horizonten auch in einer strukturierten Verzichtsplanung. Während ein klassisches Sparprogramm bloss fragt, an welchen Stellen man den Gürtel enger schnallen kann, beantwortet die Verzichtsplanung die strategisch entscheidende Frage: Was geben wir bewusst auf, um unsere Stärken zu stärken und Spielraum für Neues zu gewinnen?

Raus aus der Effizienzfalle: Mit diesen 5 konkreten Schritten gelingt es

1. Ressourcen transparent auf die drei Horizonte verteilen

Ordnen Sie jede aktuelle und geplante Initiative einem der drei Horizonte zu. Hinterlegen Sie diese Liste mit echten Zahlen: Wie viel Budget, wie viele Mitarbeitende und wie viel Meeting-Zeit der Geschäftsleitung fliessen wirklich in welche Initiative? Erst die ungeschönte Übersicht zwischen Wunsch und Wirklichkeit zeigt Ihnen, wo Sie strategisch tatsächlich stehen.

2. Jeden Horizont mit eigenen Kennzahlen messen

Etablieren Sie unterschiedliche Metriken zur Messung des Erfolgs, z.B. das Kerngeschäft (H1) anhand der Marge, das Wachstumsfeld (H2) an der Anzahl Neukund:innen sowie dem Umsatzplus, und die Zukunftswetten (H3) ausschliesslich an der Geschwindigkeit von Lernzyklen. Wer eine frühe H3-Idee mit den harten Rendite-Erwartungen des Kerngeschäfts bewertet, tötet jede Innovation im Keim.

3. Das Portfolio vierteljährlich neu kalibrieren

Die Verteilung Ihrer Ressourcen über die drei Horizonte ist keine einmalige Alibi-Übung für die jährliche Strategiesitzung. Märkte verändern sich rasant. Prüfen Sie daher z.B. viermal im Jahr, ob Ihre Budget- und Personalaufteilung noch zur aktuellen Marktlage passt, und korrigieren Sie allenfalls Verschiebungen sofort und sichtbar.

4. Aufmerksamkeit für die Zukunft fest im Kalender verankern

Schaffen Sie für Horizont 3 einen festen, wiederkehrenden Slot auf Geschäftsleitungs- oder Verwaltungsratsebene. Wenn die Zukunft keine geschützte und regelmässige Sitzungszeit bekommt, wird sie jedes Mal, wenn das Tagesgeschäft mehr Druck auslöst (also immer), direkt in den Hintergrund gedrängt.

5. Neue Investitionen direkt an aktiven Verzicht koppeln

Führen Sie eine eiserne Regel ein: Jedes Mal, wenn Budget oder Personal in eine neue H2- oder H3-Initiative fliessen, muss im Gegenzug eine konkrete Aktivität im Kerngeschäft (H1) beendet werden. Ohne diese strikte Verknüpfung zwischen den Horizonten ergänzen Sie immer nur weitere Initiativen und überfordern damit das System.

Fragen? Andere Beispiele?

Steckt Ihre Organisation in der Effizienzfalle fest? Welche Massnahmen dagegen haben Sie bereits intern diskutiert – und ist eine Verbesserung der Situation dadurch absehbar? Lassen Sie es mich gerne wissen, indem Sie mir auf dem Kanal Ihrer Wahl eine Nachricht zukommen lassen. Ich freue mich!